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以人为本话绩效考核与管理
发布时间:2009/6/16  阅读次数:2315  字体大小: 【】 【】【
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以人为本话绩效考核与管理
            
       作为一名平凡的电厂工人,初听到绩效考核与管理这一概念时甚感陌生,后来通过所在公司进行的三项制度改革和用工制度的改革,并阅读了一些书刊报纸才对此有了些了解。
       对于绩效考核与管理的重要性和相关的一些具体办法。有一是实力能说明这些问题。有一企业员工在未实行绩效考核之前,工作自由懒散,对相关制度吹毛求疵,称这个制度不合理,那个规章有待完善改进,经常带头滋事,领导对此人甚是头疼,而这位员工却很有领导管理才能,在下面的同志中很有人缘。后来这一企业实行了绩效考核与管理制度,并换了位领导,这位领导他同这位员工进行了沟通,听取了对管理的独特见解,抽拔这位员工进行专门的业务培训和管理学习,提升了他的职务,明确了目标计划,让其管理曾经一起滋事的同志并给予平等竞争的机会,根据多点多面收集了解的管理经验进行绩效考核制度,并制定了明确的生产目标。合理的绩效考核制度和开明领导的正确领导,到一个考核阶段后,他们的成绩斐然,创了历史最好记录。
       从以上实例我们可以看出绩效考核与管理是以人为本所建立的科学管理体系,如果脱离人这一重要因素,考核制度就如空中楼阁,只有从以人为本出发挖掘每个人的不同潜力,制定行之有效的考核管理制度才能达到预期的考核目标,因此我们可以看出绩效考核与管理是人员培训和人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是确定劳动报酬的依据,并是员工进行激励的手段和平等竞争的前提。成功的绩效考核与管理制度是领导与被领导者的双赢,领导者发挥了其优秀的领导管理才能,而被领导者体现了其真正的自身价值。
       作为电力企业根据其特点要建立科学合理“绩效考核体系”,首先应从最底层和实际出发,了解各个环节的方方面面,分层总结制度,不能片面,以点概面。虽然搞这些前提工作有些繁琐,婆婆妈妈,但这些工作是整个考核管理制度得以正确完善制定实施的根基,这样才能制定出完善细化合理的制度,并能开展实施。其次要提高管理者的素质和管理者的水平。有了正确完善的制度没有好的领导管理,就如骏马没有好的骑手驾御。再者考核制度的实施应有章可循,不能走过场朝令夕改,虎头蛇尾,搞形式化,要根据反馈及时了解考核事实情况和需改进的不足,这样才能收到良好的效果。
       就电力企业的特点,绩效考核的实施应分层考核,每一层面的结构特点不同就应有适应不同层面的相关的考核制度。抓好主要,重点层面的考核管理为工作之重。不放松对其他层面的考核管理,及时掌握各个层面的动态,最后汇总分析。以此也避免了各自为政的现象出现,这样考核制度才能顺利正确实施。而考核周期不应过长,也不应过短。过长,问题的出现不能得以及时解决,使得制度实施停滞疲软,人心易消积怠进,考核易走过场。过短,则会疲于考核造成偏离主体,以偏概全,人人自危。
要完善公司现有的“绩效考核标准”,应定期组织有关各个层面的代表对具体出现的问题进行分析改进,对不同的考核要素和指标体系应具体完善。标准不易过高,亦不能过低,加强执行力度,不能纸上谈兵,标准量化后不能增加工作量却没有效益,评估失真挫伤员工积极性。
       对于奖励,待遇,晋级等一系列激励手段也应考虑不同层面,不要同情况具体对待。让一个只有小学文化水平的人去搞与其自身文化水平不符的科研项目出来才能给予奖励等制度,就犹如让猎狗捕着老虎才能得到肉的奖赏一般,造成负面反应,失去真实意义和公正性,所以激励手段也应有针对性。
       总之,绩效考核与管理是反应一个企业开发人的潜能科学管理模式,不仅是挖掘被管理者的工作成就潜能,还有管理者的管理方式的发挥的潜能,都是以人为本的制度体系,只有合谐了管理与被管理者这两个主题部件,绩效考核与管理这部机器才能得以正常高效运转,企业才能够长远发展,走向辉煌。


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