管理“十字法”

班组是企业的细胞，而班组长又是企业各项制度的执行者，也是班组安全、生产、质量、效益的“第一责任者”。如何发挥其应有的作用呢？
       四川攀钢集团钢城企业总公司冷轧协力公司最近摸索出一套利用率高、效果好的班组长安全管理“十字法”。即：
       1．突出一个“学”字。经常开展班组安全知识学习活动，提高个人安全意识，增强班组的群体安全素质和安全责任感；
       2．狠抓一个“严”字。工作上讲求严密，使事故无可乘之机；态度上要严肃，抓安全毫不放松；标准上要严格，抓规程作业一丝一毫不含糊；在行为上要严于律已，以身作则做表率；
       3·坚持一个“查”字。坚持做到班前互相确认检查制，班中现场巡查制，查现场各种不安全因素，查人的思想动态，及时消除各种不安全因素；
       4．立足一个“准”字。个人动态有标准，作业行为守规范；
       5．深化一个“细”字。细在安全责任制上，细在规章制度上，细在操作标准上，细在班组建设上，细在每一项施工环节和每一道工序；
       6．注意一个“防”字。要有超前预测预防意识，消除人的不安全行为、物的不安全因素和环境对人的影响，使班组在生产活动中形成自保互保的三道安全防线；
       7．贯彻一个“全”字。做好全员培训，全线预防和全面管理，对人与机、人与环境、物与环境的安全进行分析和评价，处理好这三者相互间对事故产生的关系，达到班组安全生产的目的；
       8．落实一个“实”字。将安全预防措施落到实处，确确实实落到各工种各岗位，实事求是搞好安全生产；
       9．要求一个“快”字。对上级关于安全工作的指示精神要传达得快，现场发现问题要处理得快，查出事故隐患要整改得快，对三违人员要制止批评教育得快，安全生产情况要汇报得快；
       10．保持一个“多”字。在生产活动中多留一个神，多说一句话，多提一个醒。对易发事故的区域和岗位，在工作中力求多一点确认，多一些查看，进而达到多一处预防，多一个措施，把事故消灭在萌芽状态。

班组是企业的基本单位，企业的各项工作任务和目标都要通过班组来落实，因此，企业的安全管理必须从班组抓起。笔者就此谈一点认识。
1 "以人为本"树立班组安全管理的核心
       班长是班组的核心，既是生产者，又是管理者，具有承上启下的特殊作用。因此，要抓好班组安全管理，必须从班组长抓起。
       1.1 班组长要树立安全"第一责任人"的形象
           (1) 班长要树立对企业和职工安全高度负责的态度。首先，班长要起模范表率作用，要身体力行，严格遵守各项规章制度，在此基础上认真抓好"三违"控制，及时制止不安全行为。
           (2) 班长要确立技术权威的地位，努力提高安全管理水平。作为班长要善于学习，在技术上能够独当一面。在班组管理中不墨守成规，能够不断提出新的设想和办法，并带领班组成员进行实践。
            (3) 班长要有良好的群众基础，要善于做群众工作，掌握班组成员的思想动态，及时帮助有困难的职工，把大家团结在自己身边。
       1.2 安全员要强化"安全监督"的作用
           (1) 安全员要有高度的责任心，踏实严谨的工作作风。主要表现在：工作作风要实、标准要高，了解情况要细、检查管理要严，传达信息要快、落实文件要及时，思考问题要多、检查交流要勤。
           (2) 安全员要有良好的心态，开阔的胸怀。在班组安全管理中，安全员经常会得不到别人的理解，甚至会得罪人，因此安全员要不怕委屈，善于在逆境中开展工作。
       1.3 班组成员要落实安全"岗位责任"
       安全工作直接关系到班组每位成员的切身利益，归根结底是广大职工自己的事情。为了使每位职工都能认识到安全生产的重要性，并能自觉地参加管理，堵塞事故发生的漏洞，就必须落实安全责任，明确岗位职责，实现自我管理，自我约束。
2 "注重实效"建立班组安全管理新局面
       2.1 安全目标要贴近"实际"
       班组的根本任务是安全、文明、优质、高效地完成各项生产、施工任务。因此，班组在实现安全管理目标的过程中始终要把安全放在首位。安全目标是班组技术与管理水平的综合反映，应从班组的实际出发，制定相适应的安全目标。目标过高，无法实现，会导致班组成员失去信心；目标过低，容易实现，又会失去鼓舞作用，使班组成员没有干劲。因此目标制定应来自于实际，又略高于实际。
       2.2 安全教育要突出"实效"
       据统计，电力行业发生的事故绝大多数与人的因素有关。因此，必须把安全教育工作放到首位，使职工从被动的"要我安全"转变为主动的"我要安全"。安全教育可分为：
       (1) 正面教育。树立先进典型，以先进事迹为榜样，促使职工自觉增强安全责任心。
       (2) 反面教育。以事故案例为教材，使职工牢记血的教训，时刻引以为戒。
       (3) 奖励教育。对工作认真负责、遵章守纪、制止"三违"行为、及时发现和排除设备隐患、避免人身伤亡和重大设备损坏事故的有功人员，要大力宣传、表彰，并给予重奖、重用。
       (4) 处罚教育。对因工作失职、自由散漫、麻痹大意或有"三违"行为者，要严格按照规章制度给予处罚和处分。
       2.3 技术培训要重在"实用"
       (1) 要对新参加工作的人员进行严格的岗前技术培训，合格后才能跟班见习。班组业务培训内容包括本班组所辖设备的构造、原理、技术状况，运行维护中的操作要领以及有关的安全技术规程。
       (2) 班组整体技术水平的高低，体现在班组成员对本岗位实用技术的掌握和运行能力上。因此班组要对全体职工进行业务技术培训。
       2.4 制度管理贵在"落实"
       制度管理的目的在于贯彻安全生产的规章制度和法律法规，提高班组安全管理水平，增强员工遵章守纪的自觉性，规范安全行为，促进班组安全生产。因此，安全规章制度的贯彻落实极其重要。
       (1) 要严格执行国家和本企业的安全工作规程和管理制度。对于生产一线的班组来说，它是实现安全生产的根本保证。
       (2) 要结合班组的工作实际，积极开展各项安全活动，如岗位练兵、反事故演习、事故预想等，加深班组成员对有关规章制度的理解和认识。
       (3) 要分解管理任务，明确个人责任。以班组六大员为基础，按照全员参与、全员管理的原则将安全制度管理的目标分解到班组每一位成员，从而提高班组成员参与管理的普遍性和积极性。
3 正确处理"三个关系"提升安全管理水平
       3.1 正确处理安全与效益的关系
       电力企业生产中任何一个环节出现问题，都会造成少供电或不供电，这不仅影响企业自身效益，还会给广大用户造成不便或损失。事实证明，事故是最大的浪费，是对效益的一种损害，而安全出效益，安全本身就是效益。因此在班组生产中，要树立全局观念，明确安全与效益的辩证关系，在安全与效益发生矛盾时，坚定不移地把安全放在第一位。
       3.2 正确处理安全与进度的关系
       安全是进度的保证，进度是效益的前提，没有良好的安全局面，进度不可能提高，效益也无从谈起。在班组生产中，要在安全第一的方针指导下，纠正单纯"向钱看"的思想，完成任务时要坚持实事求是的原则，不可贪多、求快。
       3.3 正确处理安全与稳定的关系
       电力企业安全生产不仅关系到企业的经济效益和社会影响，还关系到每一位职工的切身利益和家庭幸福，可见安全对促进稳定具有重要的意义。在班组生产中，一要强化安全制度的落实，确保安全生产大局；二要及时传达上级安全文件精神和事故通报，营造安全生产的危机感；三要经常进行社会形势教育，提高生产者的社会责任感。

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               班组长主要是依靠下属的支持和具体工作实现安全生产目标的。赢得下属支持的方式方法很多，但核心问题是赢得下属在智慧和感情方面的支持。这不仅可以使下属班组长领导安全生产工作提供智力支持，还可使下属对班组产生归属感，这两个方面是相辅相咸的，归根到底表现为下属心甘情愿地工作。因此，班组长在安全工作中必须着眼于安全生产工作目标的实现，通过各种方式，在下属安全智慧得以充分释放的同时，不断增强班组对下属的凝聚力。

　　(1)让下属充分地表现自我  每个人都有表现自我的欲望。究其原因，就是下属试图通过施展才能，在证明自己的价值的同时，得到社会、企业和领导者的认可。同时，下属也只有在表现自我的过程中才能使自己的智慧转化为推动工作的力量。但是，下属表现自我需要自身的主观努力，更需要各级领导，特别是班组长为其提供施展才能的舞台和机会。
　　为下属提供自我表现的条件主要包括三个方面：一是建立合理的用人机制；二是努力控制下属的安全工作潜力；三是给予下属适度的安全责任和权力。
　　下属自我表现的过程实际上就是帮助班组长实现班组安全工作目标的过程。因此，班组长在主观上要有为下属创造条件的自觉意识。一是要有正确的用人意识。班组长只有把班组的每一个成员都当作人才来对待，才会积极地去发现每个人的长处并使之得以发挥。二是下属努力工作就是对班组长的最大支持。班组长只有借助于下属的力量才能把安全生产工作搞好。三是着眼于班组持续发展的大局意识。伴随着班组进一步发展的要求和下属安全素质的不断提高，下属对扩大自我表现的空间的要求也日趋强烈。班组长只有从班组发展的大局考虑这一问题，才会主动地为下属制造施展才能的空间。

　　(2)满足下属的合理要求  人的行为是多动机支配的，而动机则是由需要决定的。从这个意义上说，人的需要就是人的行为的动力，而需要的满足则成为其工作的重要目的。班组的安全生产工作亦如此。因此，班组长必须对下属的安全需要有准确的了解和把握，并努力满足其合理需求。
　　在如何满足下属合理安全需要的问题上，班组长应注意以下问题：一是把对下属的安全需要和对下属的安全激励有机地结合起来。人的需要具有多样性和层次性的特点，并不是所有需要的满足都对人有激励作用。在有些情况下，对下属某些需要的满足并不能调动其安全工作的积极性。因此，班组长在充分考虑下属需要的同时，更应该考虑哪种需要的满足能最大限度地对下属起到安全激励作用。只有作出正确的判断和选择，才能达到安全激励的目的。二是班组长不要轻易对下属许诺。许诺的一个重要特点就是必须兑现，只有这样才能对下属产生安全激励作用。因此，班组长的许诺必须适度，即在现在或将来的条件下能够兑现。如果超过了一定的限度，一旦兑现不了，就会挫伤下属的安全生产积极性。三是要善于在沟通的过程中取得下属的理解。在任何条件下，下属的需要不可能都得到完全满足，虽然这其中有些需要带有合理的成分，但现实不具备满足的条件。这就需要班组长给予解释和说明，使下属理解班组长的难处，并放弃某些需求。

　　(3)公平地对待每个下属  公平是人际关系的黏合剂。特别是班组长对下属公平与否直接关系到下属的情感因素能否转化为积极的安全工作动力。从下属比较普遍的心理来看，既希望班组长坚持公平原则，同时又能偏爱自己。这就给班组长提出了要不要坚持公平和如何坚持公平的问题。作为班组长固然知道坚持公平的重要性，但是，在现实的班组安全活动中，有些班组长受下属这种心理的影响，往往会将感情因素带进工作关系中，自觉不自觉地偏爱部分下属，结果会使另一部分下属感到不公平，由此导致他们对待安全工作的态度不积极，甚至逃避安全工作。特别是在下属之间发生安全生产矛盾的时候，班组长如果不能坚持公平，不仅会加剧下属之间的矛盾，而且班组长和下属之间也会产生矛盾。在复杂的矛盾关系中，人际关系紧张，班组安全生产的凝聚力和向心力就会大打折扣。因此，班组长要使下属心甘情愿地安全生产，就必须公平地对待所有的下属。只有这样，下属才会形成安全工作合力，安全生产目标才能顺利实现。
　　从班组长对待下属的态度来说，公平主要是指班组长在客观评价下属的基础上，对安全生产工作的安排和利益的分配都能依据下属的能力和贡献的大小，做到一视同仁。具体说，一是对下属安全生产工作岗位的安排有利于其安全能力的充分发挥，即因岗设人，而不是因人设岗。二是为所有的下属提供平等的安全工作条件，使他们能够在同一起跑线上进行竞争。三是利益的分配要依据下属对班组的贡献，体现出应有的差别。
　　班组长坚持公平应注意以下问题：一是把下属作为相互联系的群体来对待。二是让下属在承认差别的前提下感受公平。公平是相对的，不公平才是绝对的。因此，班组长坚持公平，不是要否认下属之间的差别，如安全工作能力、安全生产贡献等，而是要使他们看到和承认差别。只有这样，下属才能通过主观努力缩小差别，实现公平。三是班组长要特别严格对自己身边人(在感情上或工作上关系较近的人)的要求。客观地说，班组长和下属之间的感情并不是毫无差别的。但为了实现公平，班组长绝不能以感情作为评价和激励下属的依据，尤其是对自己身边的人，更要严格要求，否则，一旦陷入感情的误区，就会加剧不公平，导致一部分下属产生消极安全行为，贻误安全生产工作。

　　(4)适度承担下属安全工作失误的责任  一般来说，下属都有干好安全生产工作的良好愿望。但是，由于主客观条件的限制及其复杂性，下属在安全工作中难免出现这样或那样的失误，使安全工作结果与主观愿望和安全生产目标之间存在一定的差距。安全工作失误本身会给下属带来巨大的心理压力，甚至会使下属丧失干好安全工作的信心。在这种情况下，班组长如果能够及时地帮助下属查找失误的原因，并适度承担一定的责任，不仅会使下属在比较宽松的环境里对失误进行认真的反思，还会使下属感受到班组长的关心与爱护，更加积极地做好安全生产工作。
　　所谓适度地承担下属安全工作失误的责任，并不是让班组长承担全部责任，而是指班组长从领导的角度去分析下属安全工作失误的原因。这就是说，下属的失误固然有下属自身的原因，但作为班组长是否存在着工作不到位的问题呢?这包括在安全决策上有无不科学的方面，如安全决策目标是否符合安全工作实际；安全作业方案是否切实可行；在安全工作指导上是否为下属提供了应有的帮助；特别是下属在安全工作中遇到困难时，班组长能否为其排忧解难，提供指导；在下属安全工作过程中班组长是否实施了安全监督和安全检查，做到了发现问题并及时地解决问题等。班组长如果能够认真地从自身进行检查和反思，不仅不会损害班组长的威信，反而会使班组长更有凝聚力和向心力，也会使下属在减轻心理压力的状态下，以更加努力的安全生产工作回报班组长。
　　但是，班组长适度承担下属安全工作失误的责任，应该注意以下问题：一是避免错误归因心理的影响。这种心理主要表现为把安全工作的成功归因于主观能力和努力，把安全工作的失败归因于客观环境的不利。班组长在帮助下属分析安全工作失误原因时，只有避免这种心理的干扰，才能查找到真正的原因，以便对症下药。二是帮助下属制定解决问题的方案措施。安全工作失误肯定会给班组安全生产带来消极影响，为了使影响减小到最低限度，班组长要针对安全工作失误原因帮助下属制定切实可行的方案措施。但是，班组长不能越俎代庖，否则，会使下属因对方案措施理解的不彻底而出现新的安全工作失误。三是对下属安全工作失误要做出处理。班组长适度承担下属安全工作失误的责任，并不意味着班组长要迁就下属，或者为下属推卸责任寻找借口。为了使下属能够接受教训，班组长必须依据下属安全工作失误给班组安全生产造成消极影响和损失的程度对其做出必要的处罚。

　　(5)塑造下属信赖的领导形象  赢得下属的支持，班组长的形象是至关重要的因素。对于下属来说，班组长的形象就是班组的一面旗帜，它代表着班组的未来和希望。从这个意义上说，下属对自己安全工作的选择，就是对班组长形象的选择；下属对待安全工作的态度，取决于其对班组长形象的认可程度。这是因为，值得信赖的班组长形象，由于其接近下属的期望，对下属也就拥有凝聚力和吸引力，下属也就会心甘情愿地工作。如果下属不认可班组长的形象，安全工作热情就会大打折扣，甚至还会寻找其他的发展空间。因此，班组长必须根据下属的期望来塑造自己的形象。
　　班组长必须把握值得下属信赖的形象的基本特征。概括起来主要有三个方面：一是责任心。班组长对班组和下属要有高度的责任感，让下属切身体验到班组长的每一项安全决策或安全决定都是从维护企业和班组利益及下属利益的角度出发的，而不是为了其他什么目的。二是可靠性。班组长要使下属在这个班组安全工作中有一种安全感，认为班组长不仅能够创造出和谐的人际关系，而且还能保持班组的稳定和发展。这会使下属产生安全感、幸福感，有了安全感、幸福感，就自然会产生归宿感。三是预知性。预则立，不预则废。班组长对班组未来发展的设想或规划，要体现出前瞻性，让下属十分明确他们所努力实现的安全生产目标是充满希望的，是能够带来巨大成功的。
　　那么班组长如何塑造自己的形象呢？一是不断提高自身综合安全素质。安全素质是班组长树立良好形象的基础。特别是随着下属安全素质的不断提高，对班组长形象的要求也越来越多。班组长只有不断提高自身的安全素质，才能够使自己的形象日趋接近下属的安全期望。二是保持自己鲜明的个性特征。塑造班组长形象是班组安全活动主体(班组长)和客体(班组成员和活动环境)相互作用的过程。班组长固然要考虑下属的要求，但班组长如果完全放弃自己的个性特征，其形象同样不会为下属所喜欢。没有个性的班组长肯定缺乏应有的魅力。三是努力做到表里如一。班组长要塑造下属喜欢和信赖的形象，就应该做到襟怀坦白、表里如一。如果班组长当面一套、背后一套，就会使下属产生被欺骗的感觉，其结果是不言而喻的。

                         班组长被成员误解之后

近年来，一些不负责任的乱告状现象比较普遍。一些本来没有问题的班组长，也可能一不留神被个别心术不正的成员误解。班组长被班组成员误解，尽管在人格和尊严上受到了伤害，但却不能头脑发昏、感情用事，否则就会在成员面前“输理”，从而给自己带来更大的不利，同时还会使班组长与成员之间的矛盾进一步激化，使问题越来越复杂。那么，班组长应怎样去对待和处理这类问题呢？

　　(1)克制情绪，保持常态  被成员误解，对班组长来说无疑是一件难以接受的事情。一些心理承受能力较弱的班组长很容易在情绪上产生较大的波动，一旦头脑不冷静，便容易产生过激言行，如扬言报复、乱猜疑、工作撂挑子等。这些过激行为容易在成员中造成不好的影响，导致信任危机。因此，当问题出现后，班组长一定要克服情绪、保持常态，以坦诚的心态去面对一些别有用心的成员的误解。当被成员误解时，班组长应做到“三不”：一是不惊慌。俗话说：“身正不怕影子斜”。班组长只有站得正、行得直，就不应当被流言蜚语所吓倒。要相信多数成员的眼睛是亮的，即使个别人用“污水”弄脏了你的形象，多数成员也会帮你擦干净，还你一个清白。所以，当“污水”向自己泼来的时候，要沉住气、不惊慌，用事实来证明自己的清白。二是不猜疑。被成员误解，要依靠企业组织和班组多数成员把问题澄清，而不能凭个人主观臆断对成员乱猜疑，更不能把不满情绪带到工作中，特别是带到安全生产工作中去，任意对成员的发火和训斥都是班组安全生产的大忌。三是不报复。对恶意陷害自己的成员，可以开展批评教育，可以给予纪律处分，也可以依法进行惩办，但绝不能挟嫌报复。

　　(2)冷静反思，查找原因  任何事情都不是没有原因的，班组长被成员误解，虽然不排除是个别人无事生非、恶意为之，但班组长言行不当使成员对其产生不满也是一个重要的原因。因此，班组长看待问题不能片面、绝对，一概地归咎于成员，而无视个人存在的问题。正确的态度应是冷静反思，多从自身找原因。一般来讲，应从以下方面去反思：一是安全生产工作是否尽职尽责。想想自己在安全工作标准、安全工作作风、安全工作方法上有什么问题，通过与班组其他人比较，看看自己是不是一个标准高、作风实、能力强、干劲足和对班组建设负责的班组长。二是用权是否公道正派。想想自己在用权上是不是坚持原则、秉公办事；是不是发扬民主、公道正派；是不是严格自律、不谋私利等，检查自己在行使权力上有没有问题和漏洞。三是做人是否品行端正。想想自己是不是一个讲道德、守信用、尊重人、关心人、心胸宽、有涵养的班组长，查找自己在为人处事上还有哪些不足之处。四是对成员是否关心爱护。想想自己对成员的态度如何、感情怎样，是不是心里装着每一个成员，是不是对他们真正地关心爱护；分析自己还有哪些方面做得不够好。只有认真地反思和查找自身原因，才能防止片面地看问题，从而给予成员宽容和谅解。

　　(3)贴近成员，加强沟通  班组长与成员之间缺乏思想问题和情感交流，是导致成员误解班组长的一个重要原因。要避免这一问题重复出现，理智的班组长应当迅速摆脱烦恼，消除顾虑，主动贴近成员，与成员加强思想交流，用宽阔坦荡的胸怀和真诚友好的态度去获得成员的敬重。首先，要诚恳地征求成员的意见。特别是在安全生产工作中，班组长要虚心接受成员的某些建议或批评，有则改之、无则加勉。对成员给自己提出的问题要认真剖析原因，及时、认真地加以改正。其次，要广泛地与成员谈心交心。班组长要敞开心扉、开诚布公地与成员交流思想、交换意见，在了解成员安全思想的同时，也把自己对班组安全工作，对人生、对事业的看法，真实客观地袒露给成员，从而拉近与成员的心理距离，增进彼此间的感情和友谊，让成员更加理解、信任和支持自己。再次，要真诚地关心成员。班组长在与成员的交流沟通中，要认真细致地了解成员的实际困难，并想方设法去帮助解决。班组长对成员作出的承诺，要牢记在心，并且要切实兑现，绝不能向成员开空头“支票”，否则，不仅不能赢得误解自己的成员的理解和支持，而且还会失去其他成员的信任。

　　(4)坚定信心，勇往直前  在企业安全生产这个崇高事业的征途上，人不可避免地会遇到这样那样的障碍和阻力。一个对安全生产工作认真负责、原则性强、敢抓敢为的班组长，容易遭到一些安全生产思想落后成员的反对。当个别成员因受安全批评、安全处理或者个人目的没有达到时，往往会把原因归罪于班组长，以至采取诬陷的手段去报复班组长，发泄心中的不满。被误解的班组长，虽然需要在安全工作方法上加以改进，但绝不能因此消磨掉自己的锐气，更不能退缩不前。正确的态度和方法是认准目标、坚定信心、克服阻力、勇往直前。一是要大胆工作，敢于负责。一个有志向、有抱负的班组长要敢于蔑视困难和阻力，不怕闲言碎语，不怕恶毒攻击，以对企业安全生产态度负责的精神积极开拓进取、大胆工作、不畏艰难。二是要坚持真理，毫不妥协。凡被实践证明是正确的安全思想、正确的安全理论、正确的安全规定要求、正确的安全工作方法都要毫不动摇地坚持好、维护好，在任何人面前、任何情况下，都不能妥协让步。三是改进方法、减少失误。只有减少班组安全工作失误，才能得到成员更多的支持。而要减少安全工作失误，就必须加强学习，提高综合安全素质，经常不断地改进安全工作方法和领导策略，使之更加科学合理，更易于被成员所接受。

过、懒散懈怠、办事效率低下、做一天和尚撞一天钟、打发时光混日子的某些表现的较为突出。那么，班组长如何巧治下属的懒散作风，做到有令必行，有禁必止，有效地开展工作呢?笔者根据现状，提出如下工作方法。

　　(1)定岗位  一个班组，如果岗位设置不合理、不科学、职责不明确，尤其是在安全工作中互相扯皮、互相推诿、好事抱着干、难事无人间或者干好干坏一个样，就会极大地伤害下属的安全生产积极性。因此，班组长在精简人员大趋势的基础上，根据实际设置工作岗位，因事设岗、因岗择人、一人一岗、一岗一责、一个萝卜一个坑，做到岗岗不虚设、人人有事干、事事能干好。班组长在班组设置工作岗位时，切忌心血来潮，凭意气用事，要在深入调查研究，广泛征求意见的基础上，果断决策、慎重行事。要注意把握几个原则：一要总揽全局，岗位设置科学合理；二要简政精兵、讲求实际工作效率；三要因事、因人而异，既要扬长也要避短；四要分合适度，讲统筹、讲兼顾；五要立足长远，具有前瞻性眼光。

　　(2)明职责  没有规矩不成方圆。班组在科学设置工作岗位的基础上，要因岗定人、因岗定责、责任到人。对安全生产工作职责要力求明晰、细化、量化，其安全目标、安全要求、安全考核、安全奖罚等诸要素做到一目了然。其指向性、针对性要做到明确到位。安全生产工作职责明确了，就大致规定了下属工作的范围、内容以及完成此项工作的时间和质量要求等，使之有章可循、目标明确。

　　(3)勤督查  “秋后算账”尽管痛快淋漓，但到那些班组成员的许多差错，欠缺不足已成事实，且无法扭转。因此，班组长要想医治下属在安全生产工作中的懒散作风，最好的办法就是对他们实行跟踪控制、实行过程管理、随机管理、做到警钟长鸣、勤于督查、把问题消灭在萌芽中。班组长在勤于督查的过程中，可以见微知着，及时发现下属安全工作中各个环节上的成绩或纰漏。好的要加以肯定，及时通报表扬，或给予奖励；错的要及时提醒，善意地帮助下属改进，避免出现重大失误，真正体现班组长对下属的关心和爱护。在班组的成员中，人总是有惰性的，这种懒散懈怠如田间的杂草，潜滋暗长、纵容不得。事实上，不同个性的人在不同的阶段、不同的环境中都会产生不同形式和程度的懒散懈怠行为。因此，班组长要突出重点、有的放矢地开展督查工作。一要靠以身作则，率先垂范的人格力量感染下属；二要靠常造班组良好的安全生产小气候影响下属；三要靠岗位安全责任制的督查，及时纠正偏差；四要靠行政手段的制约，让安全生产激励机制发挥作用。但更重要的还是要因人而异，做好细致的安全思想教育工作，巧开每个下属的心灵之锁，使每个下属都能放下包袱，心情舒畅地、创造性地开展安全生产工作。

　　(4)重奖罚  每个班组在安全生产工作中都执行奖勤罚懒制度，班组长在执行这个制度中要不折不扣，坚决兑现，决不能敷衍了事。班组长要有“曾子杀猪”的一诺千金，也要有孔明挥泪斩马谡的义无反顾。安全工作奖罚要多形式、多层次、各有侧重。如在评选先进、入团入党、岗位调整、职务晋升、奖金分配、晋级加薪、休假疗养等诸多方面可不同程度地有所体现，论功行赏、视过施罚、赏罚分明。班组安全生产工作中，奖勤罚懒是一个复杂的过程，要严格把关、不出偏差、不出纰漏。其基本要求是：一要建立和健全科学的考检评估机制，坚持实事求是，让大家心服口服；二要以发展的眼光看问题，特别是对班组中少数懒散懈怠者根据“惩前毖后、治病救人、循序渐进、循循善诱”的原则，做好引导工作；三要善于总结经验教训，不断完善安全生产考核评估机制，减少偏差、减少纰漏、做到科学、合理、公正、公平、公开。

　　总之，班组在安全生产工作中，成员的懒散作风是存在的，要消除或杜绝这种作风，关键在于班组长的工作方法，定岗位、明职责、勤督查、重奖罚不失为有效的方法。班组长们如能很好地运用这十二字的方法，班组成员在安全生产工作中的懒散作风是可以克服的。
                     做一名善于沟通的班组长

班组安全工作中，班组长与下属之间存在地位、语言、心理、认知、环境和文化水平等方面的差距，这些都可能造成一定的沟通障碍，影响到方方面面的关系，并且使安全生产受到损失。因此，班组长一定要提高沟通能力，掌握沟通艺术，做一名善于沟通的班组长。

　　(1)调整心态，以诚相见  人与人只有在互相尊重、互相信任的基础上，才能做到真正意义上的沟通。班组长要明白自己与下属之间虽然有职位高低、权力大小的差别，但在人格上是平等的，都有维护自尊的强烈心理需求。因此，决不能在沟通中摆出一副“长官”的架子，否则，必然会招致下属的不满，对你敬而远之，甚至恨而避之。沟通时要做到坦诚相见、说真心话、用真感情，决不能说那些言不由衷的空话、大话、套话和假话，更不要用不冷不热、矫揉造作的伪感情对待下属。只有这样，在沟通中才能叩开下属的心扉、达到沟通的目的。

　　(2)换位思考，求同存异  要准确地理解他人，采取换位思考的方式极为重要。只有站在对方的位置和立场上来思考问题，才能够更准确地理解对方的想法和心理状态，才能真正找到沟通的结合点，增强沟通的针对性。班组长若只强调自己的感受而不体谅下属的想法，就很难走入下属的内心世界，很难被下属接纳。另外，在沟通过程中，要善于发现双方的共同点，以这些共同点作为谈话的切入点，并不失时机地加以强化，一旦达成了共识，双方便容易产生亲近感，沟通就容易达到一个新境界。当然，这里的换位思考和求同存异并不等于迁就错误，坚持原则是搞好沟通的前提。

　　(3)注意态度，调控情绪  班组长在沟通时一定要注意情绪的控制，不要将自己的不良情绪带到沟通中来。要尽可能地在平静的情绪状态下与下属进行沟通，这样才能保证良好的沟通效果。同时，要注意莫误用体态语，要把握好身体语言的尺度，尽可能不让下属感到紧张和不舒服，让其在轻松的状态下说出真实感受。身体语言在沟通过程中起着非常重要的作用，有50％以上的信息可以通过身体语言来传递。班组长的眼神、表情、手势、坐姿等都可能影响沟通，班组长专注凝视、低头皱眉或是左顾右盼都会造成不同的沟通效果。因为不少下属在与领导沟通的过程中注意力都非常集中，善于从班组长的一言一行、一颦一笑中捕捉信息，揣摩班组长的心思，因此，班组长不当的体态语必定会对下属产生误导。

　　(4)主动询问，善于倾听  在沟通中，班组长要做好引导工作，当下属默不作声或欲言又止的时候，班组长可用询问的方式引出下属真正的想法，了解其对此项安全工作的立场、需求、愿望、意见与感受，这样一方面可以为要说的话铺路，另一方面还可以营造比较自然的说话氛围。除主动询问外，班组长还要乐于倾听。班组长积极的倾听，给下属以表现自我、成就自我的机会，可使下属产生一定的归属感，配合意识和参与沟通的积极性便会明显增强。同时，在沟通过程中，下属在意的不是班组长听了多少，而是听进去了多少。因此，班组长不仅要乐于倾听，还要善于倾听，要让下属知道你真的在意他说的话，否则，沟通效果甚微。

　　(5)注意细节，莫辞小善  班组长与下属沟通中的很多细节往往会影响到下属对班组长、对班组以及对具体安全工作的看法，如果班组长忽视了这些细节，往往会影响沟通的效果。班组长在与下属的沟通与接触过程中“莫因善小而不为”，因为下属有时会非常在意一些小事情，常常会从一些细节和小事上来评价班组长、分析班组长，来确定自己的位置。如果班组长能够勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去滋润员工的心灵，最终必然会结出丰硕的果实。

　　(6)把握时机，情理交融  时机是影响沟通效果的一个非常重要的因素。班组长在同下属沟通之前要选择好恰当的时机，对沟通的内容、时间、地点等要有一定的计划，尤其是对批评教育等针对性比较强的沟通活动一定要慎重。那些不讲场合、不讲对象、不选择内容的沟通是失败的沟通，不但达不到预期效果，甚至会事与愿违。同时，谈话是沟通的桥梁，一定要注意谈话的艺术。在谈话时，班组长要根据谈话对象的文化素养、性格特点、习惯爱好等，使用不同的语言，做到情理交融。对性格内向的，使用的语言要柔和一些，使话语像春风细雨那样句句入心；对直爽开朗的，要一针见血地指出问题；对文化层次高一点的，语言可以文雅一点；对文化层次低的，语言应该朴实一点；对工龄长、资历深的职工，谈话时哲理可以深一点，以理说事；对年轻识浅、思想单纯的职工，可以多用朴实、通俗的语言，深入浅出、以事明理。

  班组长激发下属安全工作潜能的方法

潜能是一个人潜在的能力，它需要一定的环境和条件才能充分释放出来。高明的班组长不仅能把下属的显能用足用好，而且还善于通过各种途径发现和开发下属身上存在的各种潜能。是否善于激发下属的潜能成为衡量一个班组长领导艺术水平高低的重要因素。而要激发下属的潜能，就需要班组长掌握激发下属潜能的几个必要条件。

　　(1)提供合适的位子  “有为”才能“有位”，但“有为”也需“有位”。班组长要激发下属的安全生产工作潜能，首先要为下属选择合适的位子，把下属放在最能发挥其特长的岗位上去，通过岗位锻炼激发下属的安全工作潜能。有的职工平时在班组里是个不起眼的人物，看不出有什么能耐，但在被选到了一定的岗位、担任了一定的职责之后，某一安全方面的能力就会得到充分的展示，工作开展得有声有色。平庸多半是被放错了位置。每个下属都有各自的长处和不足，关键是班组长如何扬其长避其短，通过平时的接触了解，发现下属的潜能，并根据每个下属的特长来安排合适的位子，把其放到最能发挥安全生产能力的岗位上去。另外，一个人在一个岗位呆久了，势必产生惰性，其思维方式和工作思路容易模式化，创新的激情会下降。这时，班组长要适时把下属放到新的工作环境中去磨炼，用不同的岗位锻炼下属，从而激发下属的安全创新意识。

　　(2)位置明确的目标  用安全工作目标激发下属的安全潜能就是经常给下属压担子、交任务、提要求，通过设置阶段性的安全工作目标，使下属工作有压力，奋斗有目标。适时给下属分配安全任务，提出安全工作思路，规定完成的时间和质量标准，下属就会感到有事干、工作满负荷，有一种充实感。不过，设置的安全工作目标要适当，目标过高，下属经过努力还是达不到，就会产生放弃努力的想法；如果过低，就起不到应有的激励作用。班组长的职责是出主意、用好人，要善于调动下属的安全生产积极性，不能什么事情也“一竿子插到底”，抢了下属的“活”。班组长要有意把一些该放手的安全工作交给下属去办，比如，请下属代替自己主持“安全活动日”，让下属出面解决某个棘手的安全问题，由下属独立完成某项安全操作任务，故意设置一些难题考验下属解决实际安全问题的能力等。在企业里经常发现这么一种情况：有些班组长一天到晚忙忙碌碌，下属却闲得要命，班组长自己累不说，下属也变成“传话筒”、“留声机”，也有怨言。如此班组长，又怎么能充分发挥下属的安全潜能呢？

　　(3)创造宽松的环境  一个人安全潜能的发挥主要靠主观努力，但也离不开外部条件的激发，而信任、理解和宽容是最好的激励措施。班组长要开明，善于放手，充分信任，多让下属放“单飞”，为下属提供更多的自由空间，有创新就会有失误。对下属在安全生产工作中的某些不足，班组长要持宽容态度，要有为下属揽过的胸怀，让下属针对安全工作现状大胆发表真知灼见，鼓励下属冒尖，宽容下属某些不违反安全生产大原则的失误。对有关针对下属的不当非议要及时给予说明和抵制，以消除下属安全创新的后顾之忧。班组长的信任能激发出下属持久的安全生产工作热情，使他们心甘情愿地为班组效力。有的班组长对下属这也不放心，那也不满意，总是担心下属干不好、干不了，那样，下属就永远不会有发挥安全工作潜能的机会。

　　(4)营造竞争的氛围  在班组安全工作中，其实，下属之间也需要有竞争对手。班组成员之间在和对手的竞争较量中，沉睡的安全工作潜能更容易发挥出来。班组长要善于为下属培养安全生产竞争对手，营造竞争的氛围，让下属在安全生产工作中既有压力，又有动力。有些班组由于缺乏竞争的氛围，下属长期处于“衣食无忧”的环境之下，慢慢滋生了一种依赖和惰性心理。随着岁月的流逝、时间的推移，不仅许多安全工作潜能未能发掘，就连一些显能也渐渐消磨掉了。这不仅是班组成员的悲哀，也是班组长的悲哀。

　　(5)巧用逆境之招  有人做过这样一个试验：把青蛙放在沸腾的水中，青蛙立刻跳出来逃生了；但把青蛙放在冷水中，然后慢慢加热，青蛙开始在温暖的水中无动于衷，但等到感受到水热难耐时，已经丧失了跳跃的能力，直至最后被活活煮死。这个试验形象生动地启示人们：在许多时候，人的潜能是在遇到逆境、遭受挫折之后才激发出来的。在逆境中更容易锤炼人的品质、磨砺人的意志、增长人的才干、显露人的本色、考验人的品格。班组长要善于运用逆境来培养下属，有意识地把下属放到条件艰苦的地方去打磨，放在安全工作难度大的岗位上去锻炼，以此来开发下属的安全生产工作潜能。如当下属打开工作局面、取得一些安全生产成绩时，不忙于表扬，而要适当进行低调处理，看一看下属的思想情绪反映；或是有意把下属放到安全工作条件艰苦，如环境污染大、工艺过程复杂、安全控制要求严格的地方去工作，以检验下属的适应能力等。不过，用逆境来激发下属时一定要掌握好“度”，以不给下属造成思想负担、心灵伤害、信心丧失为前提和原则。

　　(6)建立赏罚机制  现在企业中的班组普遍存在着这样一种情况：“干与不干一个样，干好干坏一个样”，这样的机制只会培养庸才和懒汉。班组长要激发下属的安全工作潜能，必须建立一种有效的赏罚机制。做到：赏罚分明、赏罚及时、赏罚到位、赏罚公正。当下属取得安全工作成绩时，班组长要毫不吝啬地在众人面前夸耀自己的下属，在精神和物质上给予奖赏，以增强下属的安全生产自信心和自豪感。当下属出现工作失误时，班组长要认真分析缘由。属于客观方面的原因，班组长要及时进行安慰，主动为下属承担责任，帮助下属走出失败的阴影；属于主观方面的原因，班组长也不能一味地批评，而必须区别对待。若是安全素质问题，班组长要帮助下属找准症结，多方面进行鼓励，少责怪挖苦，以重新燃起下属的信心，避免其犯重复性的错误。对那些不思进取、做一天和尚撞一天钟、失职渎职的下属则要给予处罚，甚至是重罚，绝不能姑息迁就，以起到“杀一儆百”的效果。这样，久而久之，下属就会产生强烈的荣辱感、紧迫感和事业心，而这也正是下属发挥安全生产工作潜能的必备条件。

         班组长如何驾驭顶牛的部属

  在班组日常安全工作中，不少班组长都遇到过与自己顶牛的部属。面对这种情况，如果处理欠妥，很容易把班组长与部属的关系搞僵，甚至激化矛盾，影响正常安全生产工作的开展。如果班组长讲究一点策略，对顶牛的部属运用先“观”后“引”再“牵”的方法，则很容易驾驭他们，并能进一步赢得他们的信任。  

　　(1)观“牛”——看清项牛部属的来势，辨明其顶牛的原因，以便对症下药。造成部属与班组长顶牛的原因是多方面的，作为班组长，对此一定要头脑冷静、仔细观察、认真分析。一是查找班组长自身的原因。不管是安排安全生产任务还是总结安全生产工作，班组长都可能在不注意中伤害个别部属的自尊心或者引起个别部属的误解，甚至班组长在某种场合漫不经心的态度、表情和言谈举止都会引起个别部属的不满而导致与班组长顶牛。二是查找部属的原因。部属与班组长顶牛有的是由于对某个问题有看法，从而想与班组长理论；有的是由于对某事有特殊的要求，但没有达到目的，而故意找茬；有的是由于在家中或社会上受了委屈、无处发泄，与班组长谈话时恰恰话不投机，从而与班组长顶牛；有的是性格使然，部属本身就有一张刀子嘴。如此种种，都很容易使部属与班组长顶牛。这就要求班组长在遇到部属与自己顶牛时，首先要反躬自省，仔细检查一下自己处事是否有失公正、工作态度是否倨傲、语言表达上是否欠妥。其次要认真听取部属的陈述，冷静、客观地分析一下部属与自己顶牛是出于何种心态。再次要换位思考，把自己置于部属的位置去考虑问题，分析一下顶牛的部属心里是怎么想的。这样一来，就不难找到降“牛”的办法了。  

　　(2)引“牛”——避其锋芒，减缓对方的狂躁情绪。使之逐渐平息怨气，为其接受自己的教育和安排创造有利条件。首先，要负责不指责，即使与自己顶牛的部属出言不逊、言辞激烈，也不要突然打断他的话或者不让其把话说完，更不要冷嘲热讽，进行过分的指责，而要以自己认真的态度给顶牛的部属一个负责任的印象。其次，顺气不赌气。对顶牛部属的不良表现和故意顶撞行为，班组长不要太在意，与之赌气；相反，要善于运用沉默艺术，让顶牛的部属先宣泄一番，否则，针尖对麦芒，势必两败俱伤。只有宽容地对待顶牛的部属，先顺其气，才能有效地进行规劝和引导。再次，要耐心不灰心。作为班组长，要有博大的胸怀和足够的信心，对顶牛部属的合理建议要予以肯定，正确的意见要表示予以采纳，以便尽快缩短与他的感情距离，通过自己耐心细致的工作为下一步的“牵”打好基础。  

　　(3)牵“牛”——抓住最佳时机，针对顶牛部属的不同态度和存在的思想问题进行教育，使之转变认识，提高觉悟。一是动之以情。对由于班组长自身原因而导致部属顶牛的，班组长要勇于承认错误，开展自我批评，并向部属道歉。如果是因顶牛部属对自己产生了误解，要尽快讲明情况，消除误解。对由于部属的原因而导致其与自己项牛的，要弄清情况，区别对待。譬如，对在家庭中或社会上受了委屈而与自己顶牛的，班组长要予以理解和同情，甘当出气筒，以自己的满腔热情引起部属感情上的共鸣，从而感化顶牛的部属。二是晓之以理。对由于对自己有片面的看法和不正确的认识而与自己顶牛的部属，要对其摆事实，讲道理，剖析其思想根源，并有针对性地进行教育而不能，一味迁就。要使其明白，有一定的想法可以理解，但要梦想成真，必须靠骄人的业绩，从而使其认识并改正错误。三是导之以行。面对顶牛的部属，作为一名班组长要以坦荡的胸襟、高尚的情操和模范的言行在具体的安全生产工作中作出表率，使顶牛的部属对自己的行为有所悔改。对待顶牛的部属，班组长不但不能挟嫌报复，而且还应以采纳其正确意见、广开言路的方法变被动为主动，化解与部属之间的矛盾。  

　　总而言之，班组长面对顶牛部属这把锁，开启的钥匙就在班组长自己手中。只要班组长在冷静观察、泰然处之中认真分析、巧妙对待，就一定能驾驭各种各样的“犟牛”，使班组形成一个团结战斗的集体，班组的安全生产工作一定能搞好。

班组长要有效调控成员之间的纷争 班组成员是班组长开展安全生产工作的主要依靠力量。但是，由于各种原因，班组成员往往容易产生一些纷争，这种纷争如果得不到有效的控制，很容易使班组成员之间的安全生产力量相互抵消，影响安全工作目标的实现。这种情况是班组长不愿意看到的。因此，班组长必须采取各种方式有效地调控成员之间的纷争。纷争产生原因的复杂性，决定了调控纷争方式的多样性。班组长首先应掌握调控纷争的一些基本原则，再通过对这些原则的具体运用，从而达到调控纷争的目的，为班组的安全生产打下坚实的基础。 　　(1)产生纷争的原因  班组成员之间的纷争从总体上看对班组的安全工作是不利的，但从一定意义上讲，适度的纷争并非一件坏事。一方面，它可以使班组长通过纷争观察到班组各方面、各环节存在的问题，以便要好地改进工作；另一方面，它可以使成员在纷争当中相互启发，激发出成员的某种安全创新。但是，班组长也应该在成员之间的纷争面前保持清醒，因为纷争一旦演化为安全工作上的冲突，就会破坏或阻碍安全生产的正常运行。因此，班组长要有效地调控成员之间的纷争。要想成功地调控纷争，必须对其产生的原因作客观的分析。一般来说，成员之间产生纷争的原因有以下两个方面。 　　①主观原因。班组成员之间的纷争主要是通过安全认识上的分歧表现出来的。这种认识上的分歧如果得不到有效的控制，最终会演化成为一种安全工作上的冲突。那么，安全认识上的分歧是怎样产生的呢?一是由成员的既得利益的不平衡和对利益的期望引起的。当班组成员认为彼此之间的安全利益存在不合理差异的时候，就会产生追求利益平衡的愿望，而这种愿望往往会转化为成员在安全认识上的分歧。二是由个人经历、知识、经验、位置的差别引起的。这些差别会使班组成员对同一个安全问题的看法出现天壤之别，而且这些看法站在自己的角度来讲都是有一定道理的。这样，在安全认识上的分歧就不可避免。三是班组成员在性格、生活习惯、价值观等方面的差异也会造成认识上的分歧。 　　②客观原因。班组成员之间的纷争，主要是由客观原因引起的。主要有：一是班组内部安全工作分工不明确，事实上存在着任务、权利和责任的交叉。在这种情况下，成员之间一遇到问题，就可能出现彼此推卸责任甚至相互指责的现象；二是班组长在工作中不能公平地对待自己的下属。人都有追求公开和希望得到别人尊重的欲望。班组长如果不能客观地评价和公正地对待自己的下级，厚此薄彼，不仅会引起班组长与成员之间的冲突，还会使成员之间发生纷争；三是班组信息渠道不畅通。信息问题是人们之间相互信任和相互理解的桥梁。在班组内部，如果信息渠道堵塞，或者部分畅通部分堵塞，就必然会造成班组成员之间的相互猜疑和分歧，从而导致纷争的产生。 　　(2)调控纷争的原则  班组长要有效地调控成员之间的纷争，重要的不是对具体方法的思考，而是要对一些重要原则进行思考。因为原则是解决问题的准绳，是具体方法赖以产生的理论依据。探讨调控纷争的原则有一个重要的前提，就是班组长对班组成员之间的纷争要进行适度调控，即要把纷争控制在合理的范围内，以成员之间的纷争不能对班组安全生产目标的实现形成严重障碍为准，而不是企求纷争的完全平息。因为纷争是客观存在的，旧的纷争平息了，还会产生新的纷争。那么，班组长要有效地调控成员间的纷争，主要应掌握哪些基本原则呢？ 　　①求同存异的原则。求同存异的原则源于矛盾的同一性。矛盾是斗争性和同一性的有机统一。斗争性是事物发展的动力，而同一性则为矛盾双方提供了由此及彼的桥梁。班组长要有效调控成员之间的纷争，重要的不是看他们之间的分歧是什么，而是要看他们之间的共同点是什么。如果着眼于他们之间的分歧，班组长很有可能陷入他们的矛盾之中，导致纷争的激化；如果班组长着眼于他们之间的共同点，就能有效地协调好他们之间的矛盾，使纷争得以化解。那么，纷争双方的共同点是什么呢？最根本的就是共同的班组安全生产目标。只有纷争双方立足于共同安全生产目标来思考问题，才能消除纷争对班组安全生产目标的实现所可能产生的消极影响。 　　②双赢的原则。所谓双赢，就是指班组长在调控成员之间纷争的过程中，要以纷争双方都能接受的方案作为思考问题的出发点。因为，成员的纷争大多不是因为原则性问题，而是在根本利益一致的基础上产生的，是对一些具体利益或认识的分歧。这一特点决定了纷争双方存在着一定的协调空间。班组长要坚持双赢的原则，就是指对这个空间的公平而充分地利用，并借此达到调控纷争的目的。如果班组长不是这样来考虑问题，而是把立足点放在维护一部分人的利益上，肯定会导致另一部分人的不满，挫伤其安全生产积极性，结果就会使纷争演变成为工作冲突，影响班组安全生产目标的实现。 　　③换位思考的原则。坚持这一原则，就是要求班组长在调控班组成员之间纷争的过程中，不能站在自己的角度考虑问题，而是要分别站在纷争双方的立场上、站在纷争双方对对方的要求上考虑问题，以此来确定纷争可否调控和究竟采取什么样的方案或方法才能使纷争双方接受自己的调解以达到最好的效果。否则，领导者就很容易把自己的意志强加于成员，即使成员勉强接受了，也会引起他们的不满，造成班组安全生产工作上的被动。 　　④选择关键调控点的原则。班组成员之间的纷争可能是由多种原因造成的，纷争的范围也很广。因此，班组长要有效地调控成员之间的纷争，不可能也没有必要对造成纷争的原因及纷争的范围进行全面的分析，只要能够准确地选择出一些关键点进行调控，就可以达到调控纷争的目的。关键调控点的选择：一是在时间上，要尽量把纷争控制在萌芽状态，不给它蔓延的机会。当然，还要看调控纷争的条件是否成熟，不能急于求成；二是在空间上，要抓住纷争双方争论的焦点问题或薄弱环节，不能面面俱到，以免分散精力；三是在纷争所涉及的人员上，要关注有一定影响力的人员，先做好他们的工作，或削弱他们的支持力量，促使他们的认识朝着有利于调控纷争的方面转化。 　　(3)调控纷争的对策  班组长要有效地调控成员之间的纷争，在掌握基本原则的基础上，还必须对具体的调控对策进行探讨和选择，笔者结合工作实际，主要从调控纷争的过程来探讨这一问题。 　　①把班组安全文化转化为班组成员的价值观念。调控纷争首先要从班组成员的思想上进行调控，而良好的班组安全文化在这方面有着不可替代的作用。班组安全文化的内涵是很丰富的，在这里主要是指班组的安全生产目标、安全价值观念、安全管理理念、安全管理制度、安全行为规范等。班组安全文化的建立及其在班组成员中的渗透。是形成优良团队的基础，它一旦成为每个成员的自觉意识，就会使班组成员的安全思想和行为自觉地服从于企业发展的大局，尽量减少或避免纷争的产生。所以，班组长为了使班组成员之间的纷争减少到最低限度，或纷争一旦出现，成员就能自觉地自行解决，就一定要着眼于发展大局，积极构造班组安全文化，并运用各种手段使之转化为成员的安全价值观念。 　　②构建调控纷争的机制。构建班组安全文化能够使班组成员之间尽量不发生纷争，其作用是使班组成员之间不愿发生纷争。如果把它看作是调控纷争的“软对策”的话，那么，就必须有与之配套的“硬对策”，使班组成员之间不敢发生纷争。要做到这一点，班组长就必须从建立科学的调控纷争的机制入手。这个机制应该是一个系统，并且能够封闭。主要应包括两个方面：从作用上讲，它包括激励和约束两个方面，使顾全大局的成员得到褒扬，使制造纷争的成员受到惩罚；从程序上讲，它包括各个环节上的责、权、利，使成员做到在其位、谋其政、行其权、尽其言、获其利。 　　③建立有效的信息沟通机制。有效地调控班组成员之间的纷争是班组稳定和发展的重要前提。任何纷争的加剧和扩大都会严重制约班组的稳定和发展。现代社会的一个重要特征是信息量的不断增多和信息流通速度的不断加快，能否保证信息沟通渠道的畅通已经成为人际关系是否密切的基础。一方面，班组成员间的很多纠纷与信息的无法交流、沟通不无关系；另一方面，班组长能否有效地调控成员之间的纷争，也与信息沟通是否及时准确密切相关。如果信息沟通不及时、不准确，成员之间的纷争就势必加剧。因此，班组长要积极构建信息沟通机制，疏通信息沟通渠道，使信息的有效传输成为调控班组成员之间纷争的重要手段。 　　④营造在合作基础上的竞争氛围。合作与竞争是矛盾的两个方面，没有合作的竞争，就会使班组陷入无序状态，发生无谓的纷争；没有竞争的合作，则会使班组失去应有的活力，存在着潜在的危机。由此看来，如何通过合作与竞争的相对平衡保证班组既有活力又有秩序，是班组长有效调控纷争必须面对的两难问题。如何实现合作与竞争的相对平衡呢?一方面，班组长要把竞争限制在合作的范围内，凡是不利于合作的竞争，都要加以规范和限制。否则，竞争越激烈，对班组合力的破坏就越大；另一方面，合作要以竞争为保证，竞争实质上是个人优势得以发挥的动力，只有个人优势得以显现，才会使班组在扬长避短中优势互补，在这个基础上的合作，才是真正意义上的合作。    班组长要善于影响和改造“老油条” 在企业的班组中，“老油条”多指那些玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人。多数班组都有那么几个“老油条”，班组长不可能置“老油条”式的下属于不顾，不与他们打交道，因为他们虽是少数，但他们的能量却不小。班组长在安全工作中如何与“老油条”们打交道往往会在班组中形成一种导向。如果关系过于密切了，容易被“老油条”同化；过于迁就了，容易影响班组绝大部分成员的安全生产积极性；过于苛刻了，又容易激起“老油条”们的强烈反感。由于“老油条”们在班组里有一定的资历，有的人缘还比较好，有一定的影响力，如若与他们的关系处理不好，很可能成为班组长行使领导权力时较难跨越的绊脚石。班组长与“老油条”们打交道，应当从以下三个方面努力。 　　(1)要容得下“老油条” 一个班组里之所以产生“老油条”，自然有其滋生的适宜土壤和环境；他们之所以称得上是“老油条”，自然是经过长时间“油炸”，具备了“弃之不能，食之无味”的资历。因此，班组长在与“老油条”们打交道时，先要有容人之量，切忌操之过急。首先，要容得下他们独特的为人处事习惯。表面上，“老油条”们对所有的人都很恭敬，但实际上，他们往往对班组长不够尊重，对同事玩世不恭，对安全生产工作不够重视，对生活也懒懒散散，内心深处是对班组长权威的漠视。对此，班组长要明白，班组长对下属只不过是分工不同，不能要求下属都必须对班组长唯命是从、恭敬有余，尤其是对“老油条”们更是如此。因此，作为班组长要有良好的心态和宽大的胸怀，容纳“老油条”们独特的为人处事习惯。其次，要容得下他们的缺点。人无完人，每个人或多或少都有缺点，不同的是，绝大多数人尽量遮掩或者抑制缺点，“老油条”们却放任缺点或者有意放大缺点。其结果是，绝大多数人的缺点被隐藏了，而“老油条”们的缺点却毫无遮掩地凸现在班组长面前。假如班组长特别在意这些缺点，真正要上纲上线地当作问题去处理，却又多半会查不出相关依据。否则，他们就不能算作“老油条”了。因此，班组长要正确对待“老油条”们的缺点，只要不是原则性安全生产问题，就要多包容。 　　(2)要积极影响“老油条” 容得下“老油条”是班组长改造“老油条”的基本前提，但真正要改造“老油条”，还需要一个循序渐进的过程。这个过程中必不可少的一环是：以班组长的人格魅力影响“老油条”。一是要放下班组长架子，真心实意地与他们交朋友。“老油条”们本身就不是很在乎班组长，对班组长权威提出了挑战或“软抵抗”的架势。作为班组长，放下领导架子，主动与他们交流，真心实意地与他们做个好朋友，就会起到事半功倍的效果。“老油条”们虽然表面上圆滑、世故、无所求，但绝大多数还是重友情、讲义气、讲原则、讲大局的，只要班组长真正做到以心换心，以真情对待他们，在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助，不摆官架子，不要领导威风，就一定会赢得他们的认可。二是要适当保持距离，树立班组长权威。要容得下“老油条”并不等于对“老油条”们的缺点和不良习惯表示认可，与他们真心实意交朋友也不等于可以放弃安全生产原则，完全融入到“老油条”队伍里面。譬如“老油条”们可以不拘小节，可以犯一些小的错误，但是，班组长绝不能“同流合污”，而要与他们保持一定的距离，使“老油条”们在真切地感受到班组长的真诚、亲切的同时，也感受到班组长的威严。三是要积极修身养性，处处以身作则。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。班组里产生“老油条”，虽然有“老油条”们自身的原因，但也与某些班组的班组长不能以身作则有关。“上梁不正下梁歪”，班组长都是那个样子，下属又怎么能不“油里油气”呢？因此，班组长要有坚定的政治修养、良好的安全道德品质、严格的安全纪律观念和较强的安全工作能力，要求“老油条”们不做的， 自己首先不做。不揽功、不诿过，以良好的人格魅力去影响“老油条”。 　　(3)要善于改造“老油条” “老油条”与道德品质低下、生性顽劣者不同，道德品质低下、生性顽劣者往往难以在班组内长期立足，而“老油条”在班组里却如鱼得水、进退自如。因此，聪明的班组长要不遗余力地改造“老油条”。一是分析“老油条”的成因，从根本上去改造。成为“老油条”的原因很多，有的是因为自认为仕途无望、感到成就一番事业很难，有的是因为遭受了多次挫折的打击，有的是因为长期在一个班组工作产生了惰性，有的是因为思想认识问题等。班组长要认真分析他们之所以成为“老油条”的原因，多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持、对症下药，从根本上给予帮助。二是铲除“老油条”生长的土壤，从环境上改造。在一个班组中，“老油条”毕竟是少数，班组长除了以身作则影响他们以外，还要善于团结和激励大多数，弘扬正气、打击歪风，形成积极向上的安全生产氛围，利用身边的同事帮助和改造“老油条”。三是去除滋生“老油条”的条件，从制度上改造。建立相应的安全生产规章制度，用安全规章制度规范和约束下属的言行。如建立岗位安全责任制、安全责任追究制、安全奖惩激励制等。在制定这些制度时，要广泛征求意见和建议，特别要征求“老油条”们的意见和建议，充分发扬民主。安全制度一旦确定下来，就要坚决执行，绝不手软，使“老油条”们在严格的安全制度管理下，增强安全生产责任感和紧迫感，自觉去掉身上的“油气”。      班组长如何驾驭“摆老资格”的下属 班组安全生产工作中，总能看到有那么一些人，因为种种原因，加上仗着在班组工作时间较长，混得人人脸儿熟，生活上懒散疲塌，安全工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动就与班组长讨价还价、提要求，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹意见。这种人在班组中习惯上称之为“摆老资格”。搞好对“摆老资格”下属的安全管理，可以增强班组的凝聚力和战斗力。反之，则会一粒老鼠屎坏了一锅粥，牵扯班组长的精力，影响班组安全决策的贯彻落实。那么，班组长如何驾驭“摆老资格”的下属呢？ 　　(1)要积极靠近，大胆管理 班组中“摆老资格”的下属，应该说是一种很正常的现象。“摆老资格”的下属大都在一个班组工作的时间比较长，常常自以为见多识广，对任何事情都满不在乎。对班组长的指令、要求、安排等往往是听归听、做归做，个别的还会变着法儿给班组长出难题，与班组长唱对台戏。有时候还因其资历较深而自然产生的感召效应，影响班组其他成员的言行。因此，班组长必须以积极的态度，对”摆老资格”的下属积极靠近，大胆管理。切不可因为不愿管、不敢管、不会管等，而对其疏于管理。当然，管理“摆老资格”的下属，会牵扯班组长部分工作精力，但管理好了他们，不仅教育转化了其本人，还会产生连带效应，教育引导其他下属。 　　(2)要保持相应的距离 “摆老资格”的下属的拗劲很大一部分是仗着在本班组待的时间较长，上上下下人都熟，碍于面子，大家都不愿意撕破脸皮给他难堪。因此，班组长在日常生活和工作中，要有意地与“摆老资格”的下属保持一定的距离。与他们讲话要语调严肃，无论是向其交办安全工作公事还是个人私事，都不可靠得太近，更不可轻易接受他们的馈赠。只有首先在心理让其感到班组长的一身正气、一派威严，才能在以后的安全生产工作中使其在安全行为上有所检点。 　　(3)对其批评要做到有准备 “摆老资格”的下属由于经历较丰富，情况比较熟悉，因此无论是有意给班组长出难题，还是无意中做错了事情，往往都会强词夺理，寻找种种理由为自己的过错辩解。如果不管三七二十一地对其进行批评，没有抓住其错误的要害和关键，往往很难达到批评教育的理想效果，甚至有时还会造成自己工作上的被动。因此，班组长在对他们进行批评的时候，一定要事先对批评的方式、言辞、内容、场合等都做好准备，切不可在气头上冲动地作出决定。一定要做到批评得有理、有据、有力，只有用重锤敲才能使他们警醒。 　　(4)及时培养班组的安全骨干 “摆老资格”的下属对班组长还有一个常用的招儿，就是给班组长撂挑子，以为自己在安全这一块业务没有人能替代，以此来要挟班组长，提出不合理的要求。因此，班组长必须在安全工作业务各方面注意培养一些积极骨干、上进心较强的安全骨干，迅速提高他们的安全业务能力，以便其在执行重大安全任务等关键时刻能招之即来、来之即能胜任。这样，一方面有利于提高本班组的安全业务工作水平，提高班组的整体安全工作效益，另一方面又能使“摆老资格”的下属撂挑子的招法失去效用。 　　(5)对其难处要动之以情 安全工作和个人生活上遇到难处，是班组每一个人都会有的经历，这个时候，也是他最需要人伸手援助之时，“摆老资格”的下属当然也不例外。作为一名班组长，觉悟应该高人一筹，应该有容人之过的度量。因此，当“摆老资格”的下属遇到困难时，班组长应该对其与对其他下属一样，及时伸出热情之手，帮助他顺利度过难关。切不可因为以前的事而记恨下属，对困厄之中的下属不闻不问、不理不睬。“摆老资格”的下属也是讲感情的，自然能够体会到班组长的真诚和关心，以后在安全生产工作中自然会有好的表现。      班组长要善于给下属面子 在一个班组工作，人人都想受到同事的尊重，得到班组长的认可。下属处于被领导的地位，其面子一方面要靠自己挣，另一方面还要靠班组长给。班组长在安全工作中要善于给下属面子，不但能给下属带来莫大的激励，使下属更加奋发工作，而且还会增加自身的非权力影响力，使下属更加敬重班组长，从而投桃报李，还班组长的面子。那么，班组长应怎样恰到好处地给下属面子呢？ 　　(1)在放手使用中给面子 领导科学研究认为，如果班组长能在安全生产工作中放手让下属开展工作，充分给职给权给责，特别是在关键时刻能把下属作为重点对象点名使用。下属通常会产生一种受到领导信任和肯定甚至认为自己最重要的感觉，从而感到自己脸上很有光彩。确实，班组长放手、放权、给下属压担子、交任务，一方面是对其安全工作能力素质的充分肯定，另一方面也是对其本人的一种信任和赏识。同时，下属在挑安全重担的过程中，不但能增强自己的安全责任意识，也可以提高自身的安全能力素质。 　　当然，班组长在向下属交安全生产任务、给下属面子的同时，还应注意以下几点：一是加强对下属的培养。古人云：“养兵干日，用兵一时”，要在“一时”有人用，首先还得平时多“养”，全面提高下属各方面的安全工作能力；二是加强对下属的了解。平时在班组日常工作中要注意观察下属在哪些方面有特长，在哪些方面有不足。只有对各个下属的特点了如指掌，在用人时才能做到使下属各得其所、游刃有余；三是充分用其所长。只有用其所长，才能用得其所。 　　(2)在适时推介中给面子 每一个有上进心的下属，都希望自己在班组树立起良好的形象，得到班组长和同事的认可。所以，如果班组长能在公众场合对下属的优点长处加以宣传推介，不但能让更多的人了解下属，而且一定会让下属觉得领导很给自己面子。 　　在公众场合推介下属，其前提是要善于捕捉下属的闪光点。在充分发掘下属的优点和长处的同时，推介还要努力做到以下几点：一是毫不吝啬地推介。不要担心因充分肯定了下属的优点而会遮盖自己的光辉。因为，一方面，下属与班组长本身所处的地位不同，他人不会拿下属与班组长作比较；另一方面，“强将手下无弱兵”，人们普遍认为下属安全素质好是班组长安全能力强，会带兵的结果，所以推介下属不但不会贬低自己，反而会给自身的形象增色。二是实事求是地推介。如果大家都了解某一下属不具备某一方面的优点，班组长偏偏说下属在这方面如何出色，就容易给人以溢美之嫌，不但弄的下属难堪，而且会给自身的形象带来负面影响。三是充满感情地推介。只有在对下属真正赏识的基础上的推介，说出来的话才会有感染力，才能取得他人的认同。 　　(3)在尊重关怀中给面子 心理学研究表明，每个人都希望获得别人的尊重。班组长若能尊重下属，与下属平等相处，不但能营造积极向上、团结和谐的人际关系和安全生产环境，让下属心情愉快地工作，而且还会让下属觉得有面子。班组长对下属的尊重、关怀具体体现在以下几个方面。 　　①虚心听取下属的意见。在班组安全决策过程中，要主动征求下属的意见，让下属有平等参与安全决策的机会。因为当下属的意见和建议受到班组长的重视时，他会产生一种受到了班组长的尊重，自己的价值得到了体现、脸上很有光彩的感觉。所以，班组长对下属提出的安全生产意见和建议要慎重对待。一忌按自己的视野、固有的思维格式、有限的知识和经验来判断下属的安全意见正确与否；二忌因下属的安全意见和建议不符合自己的口味而置之不理，甚至藐视、排斥；三忌把下属提意见和建议当作是与自己作对，从而耿耿于怀，甚至粗暴地以言治罪。 　　②鼎力帮助下属解决困难。当下属生活上遇到困难时，班组长要能对其寄予深切的同情和安慰，并亲自前往提供帮助；当下属受到挫折，精神萎靡不振时，班组长要能主动找其谈话，帮助其总结经验教训，鼓励其树立工作和生活的信心和勇气……这些往往能使下属感到班组长兄长般的情谊，感到班组长对自己的关注。班组长鼎力帮助下属解决困难，不但能给下属以很大的激励，而且会让下属觉得自己很有面子。 　　③在生活和工作的细节中给下属面子。比如碰到下属的父母或其过去的同事和朋友，班组长要先敬几分；在众人面前，特别是在下属的下属面前，即使是下属有过错，也应另找单独场合进行批评教育，不要恶语指责，无视下属的承受能力和人格尊严；在下属遇到尴尬时，班组长要以自己特有的身份帮其圆场；当下属受到众人的误解、遭到非议时，班组长要出面说清事实的真相，力排众议。 　　总之，班组长给下属面子是多方面的，在班组安全生产工作中，班组长在放手使用中给面子，在适时推介中给面子，在尊重关怀中给面子，不失为有效的方法和手段，每一位班组长都应为此而努力。 班组长应巧用“发火”的艺术 班组长一般是在基层第一线工作的领导干部，特别是在班组安全生产工作中经常会遇到各种各样不顺心的事，而对这些事情，有些班组长能够保持清醒的头脑并采取冷静的办法，妥善处理；有些班组长则因难于控制自己的情绪而大动肝火，采取强硬的态度，结果事倍功半，既失去了自身的威信，又失去了人心。由此可见，能否使用好发火的艺术，适时地控制自己的情绪，以慎重的态度处理各种安全问题，是班组长磨炼领导技巧的一个重要方面。那么，班组长怎样才能使用好发火的艺术，使班组安全生产工作更有成效呢？ 　　(1)不怒而威，冷静面对 班组长要时刻控制住局面，沉着冷静，适时调整自己的情绪，使自己不受周围环境的影响。冷静息怒是安全工作之本，也是为人处事之道。不怒而威是班组长之要领。 　　(2)抓住关键，因情而异 对于下属无意造成的失误，班组长最好不要轻易发火，否则只能使下属更加慌乱，把事情办得更糟。班组长发火应针对那些不应该发生的、下属屡教不改的、如果不及时解决有可能给班组或个人带来更大损失的事情。即使对这类事情发火，也应抓住问题的关键，不能任性而为。特别是当班组长怒火旺盛时，如果不加以遏制地任意发泄，必然会出言不逊，产生一些负面影响。这种不冷静的行为，往往会给自己的人际关系带来难以弥补的影响。 　　(3)避免越级发火 原则上，班组长不能越级发火，这是因为班组长越级管理，打乱了安全管理体系的正常运行秩序，容易造成安全管理混乱。同时，班组长的越级发火也会令被批评的下属不明就里，摸不着头脑，收不到批评教育的效果。 　　(4)控制自己，适时发火 针对那些胡搅蛮缠、无事生非、无理取闹的人，班组长应理智地抑制住自己的情绪，如“火”势在必发时，也一定要发在点子上。当下属在安全工作中的所作所为令大家气愤异常，班组长对其劝阻无效时，不妨适当发火，或许能产生一些意想不到的效果。此外，班组长发火时，还要注意自身的特殊形象，力图通过适时发火，塑造令人敬畏的领导形象。 　　(5)即使发火，也要给以后的感情补偿留有余地，不能把话说死 当面斥责，不给下属留一点面子，特别是当着下属的部属的面斥责下属，往往会严重地挫伤下属的自尊心。这样不但不利于促使下属认清错误、改正错误，而且还有可能导致下属产生强烈的安全逆反心理，一味地跟班组长硬顶硬拼，不予配合，使班组长的发火达不到应有的目的。所以，班组长发火要掌握尺度，给下属留下反思的余地，切忌一味训斥而不顾忌下属的心理承受能力。 　　(6)注意善后处理 班组长与下属之间除了工作上是上下级关系外，在人格方面应该是平等的。无论什么原因、什么问题，班组长发火总是会伤人感情的，有时甚至会影响到班组内部的团结。为此，班组长在发火后，首先要注意使用刚柔相济的工作方法，及时进行善后处理，与下属进行必要的感情交流。进行善后交流应区别对象，因人而异，一定要看准时机。一般情况下，要选择对方情绪稳定时进行交心和劝导，这样容易使下属接受。一般来讲，根据性格特点来分，下属不外乎三种：第一种是大大咧咧，事过即忘型，这种下属的情绪往往能及时稳定下来，不快的心情很快就会烟消云散，能一如既往地投入到安全生产工作中去；第二种是心细但通晓事理型，这种下属相对来说能正确认识班组长发火的原因，也能正确对待，与他们的交流也易于进行；第三种是量小气盛、软硬不吃型，这类下属就必须采用日久见人心的战略，逐渐感化他。其次，班组长对自己的发火进行善后处理时，还必须注意分寸。必须明白发火后的感情补偿并不等于班组长低三下四、无原则地退让，也绝不是什么悔过改辙，不能推翻自己所维护的安全工作内容；必须明白班组长发火之后与下属进行谈心是一种必要的感情融合，而不是安全政策的松动或安全措施的让步。因此，在这个过程中，班组长必须掌握好一个适当的度和明确的界限。再次，就是班组长要加强自身安全素质的提高。协调人际关系是班组长工作的主要内容之一，班组长与下属的感情交流最忌平淡无味。有发火、有批评、有交心、有沟通才能真正体现出刚柔相济的领导艺术，而这种领导艺术在实际安全生产工作中的成功运用，离不开班组长自身安全素质的提高。一个善于稳定情绪，能够应付各种事件，不断磨炼自己的领导技巧的班组长，才能团结下属共同面对各种考验，才能发挥出班组集体的智慧和力量，无往而不胜。   班组管理“五步曲” 上海杨树浦发电厂始建干1911年，迄今已有84年历史。现有职工1993人，110个班组，其中运行班组24个，占21.8％，检修班组53个，占48．2％，后勤服务性班组33个，占30％。           在开展巩固达标的工作中，我们重视加强班组现场管理，全厂面貌有了较大的改观，66.8％的班组迈进了等级的行列。           近几年来，班组建设在基础管理、台帐管理、班组标准化管理方面，“五净、五整齐”以及班组跟踪考核方面，由静态管理转到动态管理、基础管理转到现场管理方面迈上三台阶。我们的做法分五步。           一、制订一个计划           每年班组建设都要有一个计划。目标：一、二级班组达到30％以上，等级班组达到70％，文明职工达到96％以上。重心：以管物转向以人为本管理。方向：班组工作标准化、目标管理定量化，平时工作日记化、岗位职工具体化、物品摆放定置化、台帐记录完善化、文明生产制度化、民主管理经常化。班组要做到“三要”：（1）要加强班组现场安全巡视，广泛进行反习惯性违章、反误操作、反事故演习活动。严格执行“二票三制”，进一步夯实班组安全基础，保一年二至三个百日安全无事故。（2）要认真学习运行规程和检修工艺质量标准，明确班组的质量目标，加强三级验收制度，大修后班组所属设备要达到全优。（3）要坚持定期设备巡回检查制度，设备治理工作要落实到细胞组和个人。生产现场加强定量管理工作，保持现场清洁、干净。     二、实施两个办法 1、实施加强班组现场管理的办法，要求做到无违章指挥，无违章作业，无违规违纪，确保人身，设备安全。           现场质量管理要求班组有明确的质量验收内容，运行要定期开展经济指标分析，坚持操作无差错竞赛活动。检修要开展全过程质量管理，包括所管设备的标志、铭牌规范齐全，设备无“八漏”。           现场文明管理要做到“四定”（定人、定时、定任务、定标准），“四无”（无积尘、无积油、无积水、无杂物），保持现场整洁、干净、物见本色。           2、实施检修现场定置管理的规定，临时堆物和对检修现场文明生产提出明确的要求。           两个办法的制定，使班组现场管理工作内容私要求明确，办事有程序，考核有依据。           三、做到三个结合           l．与巩固达标创一流相结合：我们始终把搞好班组建设，加强现场检查作为一个重要内容来抓，使班组的现场管理工作能有机地和巩固达标创一流工作结合起来。           2．与创建无泄漏区相结合；要求各车问必须有一名负责人抓无泄漏工作，车间、班组建立泄漏情况台帐，每阶段全厂性检查验收均专门设立查现场设备泄漏组。对全厂的设备系统进行全面检查，整改和考核。创建无泄漏区（设备），以点带面，循序渐进，进而全面推动创建无泄漏电厂活动。           3．与基础管理相结合。在抓现场管理的同时不能放松基础管理，把有关的现场管理内容融入基础管理工作中去。           四、进行四项检查           一月一抽查；每季重点查；半年开展建设月活动，全面检查、补课、总结、交流，评比优秀班组长和班组建设竟赛优胜车间；全年总评比。           五、开层五方面工作           班组长培训；QC小组活动；班组建设月活动；班组建设经验交流活动，树立典型，带动面上工作；班组升级活动。 班组长安全生产切忌“五重五轻” (1)重管理、轻教育  一些班组长在安全工作中只讲如何从严管理，职工要如何服从管理，就是不关心、不顾及、不考虑职工的思想变化，不去做过细的安全思想政治工作。职工一有想法，就责备职工不理解、不支持、不服从，以大帽子压人，弄得职工思想接受不了。 　　(2)重物质、轻精神  一些班组长把物质看得很重，只强调班组如何多产多拿奖，而对职工精神上的追求淡漠。对职工按章办事的安全行为看不到，不去宣传、支持、表扬，看不起职工的安全进取心，有的反而取笑。 　　(3)重生产、轻安全  一些班组长对生产抓得紧、抓得多，而对安全工作、事故隐患、漏洞缺陷不去抓，或抓而不紧，使职工感到自己在班组工作时像一个“机器人”。事故隐患无人问津、无人管理，有一种提心吊胆的感觉。 　　(4)重大道理、轻具体问题  一些班组长动不动拿改革开放的理论、企业发展的大道理压职工，而不去认真解决职工工作上的实际问题和具体困难，如劳动保护用品问题、三废处理问题、职业危害问题，使职工感到班组长不热心、不关心；在班组没有讲理的地方。 　　(5)重大轰大嗡、轻促膝谈心  一些班组长在班会上摆出大老板的架势，口若悬河，就是不深入到职工中去，不进行家访，不促膝谈心，不交流思想。其结果是情绪理不顺，矛盾化不了，积极性调动不起来，势必影响安全生产

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